In deze aflevering geeft Niek Karsmakers van Aimforthemoon antwoord op de groeivraag; Hoe blijf ik mijn medewerkers inspireren?
Beluister aflevering 1 van de Mentorboost podcast:
Soundcloud
Spotify
(klik op het Spotify logo om naar de volledige podcast te luisteren)
In de beeldvorming is het vaak zo dat een CEO een plek bezet die andere medewerkers in de organisatie ook wel willen bekleden. Niet alleen omdat de CEO wordt geacht het meeste geld te verdienen maar ook het leukste, het meest gewaardeerde en geziene werk doet. Over de mindere kant van deze functie, het uitzetten van de koers en tegelijkertijd de leveranciers, klanten, aandeelhouders, overheid, investeerders en de milieulobby daarin mee moet krijgen. Of dat een CEO wellicht stress heeft of twijfelt, hoor je minder.
Natuurlijk bestaan er CEO’s die volop genieten van hun status. De CEO’s die Elske bewondert en waar zij zich als zakenvrouw enorm mee verwant voelt, zijn degenen die juist bereid zijn andersoortige signalen toe te laten, de koers voortdurend te heroverwegen en de betrokken partijen hierin mee nemen. Het opknappen van nederige klusjes horen daar ook bij.
Lees haar verhaal hier.
Hoe ziet jouw gemiddelde ochtend eruit?
‘Een vriendin omschreef mij ooit als een gestructureerd maar chaotisch persoon. Mijn ochtend varieert vaak, ik heb geen vaste structuur die ik hanteer. Wel is de douche heilig. Daarnaast sport ik graag en eet ik meestal vlug mijn ontbijt. Verder lees ik ’s ochtends altijd de krant en stuur ik alle relevante zaken door naar mijn team. De ochtend is echt mijn moment geworden waar ik de tijd voor neem. Voorheen was dit anders en bestond ook de ochtend voornamelijk uit werk.’
Waar haal jij als ondernemer inspiratie vandaan?
‘Ik haal mijn inspiratie uit veel verschillende dingen, voornamelijk kinderen en nieuwe initiatieven. Ik realiseer me dat kinderen de toekomst zijn. Als ik kijk hoe gezond kritisch zij zijn over bepaalde dingen vind ik dat bewonderingswaardig, en daar leer ik van. De tijdsgeest waar jonge mensen nu in leven is veel complexer dan de tijd waarin ik opgroeide. Als ik zie hoe snel ze volwassen worden door alle prikkels en informatie die toegankelijk is via internet en hoe ze daarmee omgaan, vind ik dat inspirerend. Ook als ik zie dat jongeren de keuze maken om iets voor andere mensen te doen of bijvoorbeeld een stichting oprichten, zo jong al, motiveert me dat ook voor mijn eigen bedrijf.’
Welke stap in jouw onderneming vond je het allerleukste om te zetten?
‘De stappen in de beginfase van mijn bedrijf vond ik het allerleukste. De onbevangenheid waarin je niet weet waar het heengaat, dat je gewoon maar begint. Ik weet nog goed dat we in die tijd in een heel klein kantoortje zaten, waar we op vrijdagen tot laat in de avond bezig waren met de facturen en sushi bestelden.’
Wat was jouw grootste leermoment in het ondernemerschap?
‘Mijn belangrijkste leermoment kwam door onterechte negatieve mediauitingen en het bijna faillissement van ons bedrijf, en vooral de impact die dat op mensen heeft gehad. Achteraf had ik meer mijn hart moeten volgen en de mensen veel meer mee moeten nemen in mijn gevoel.’
Onderbuikgevoel of data?
‘Ik vind dat je als ondernemer altijd een coach of mentor moet hebben. Zelf heb ik ooit de vraag gesteld aan een coach hoe ik meer vanuit mijn hart en buik kan handelen, in plaats van vanuit mijn hoofd. Dat was mijn wens en daar heb ik ook aan gewerkt. Ik probeer nu zo veel mogelijk vanuit mijn hart te handelen, maar blijf het fijn vinden om met data draagvlak te creëren. Juist bij advocaten en juristen moet je met een goed onderbouwd verhaal komen.”
In deze aflevering geeft Kemal Tas van Ledstores antwoord op de groeivraag; Hoe kan ik het beste internationaliseren met mijn bedrijf?
Beluister aflevering 9 van de Mentorboost podcast:
Soundcloud
Spotify
(Klik op het Spotify logo om naar de volledige podcast te luisteren)
Familiebedrijf
Royal Swinkels Family Brewers is één van de oudste familiebedrijven in Nederland en uitgegroeid tot een multinational. Tijdens zijn studie had Peer niet de ambitie om het bedrijf over te nemen. Vijftien jaar geleden werd hij gebeld door twee broers van zijn vader waardoor hij toch ging twijfelen. Uiteindelijk ging hij aan de slag als marketingdirecteur en heeft geen moment spijt gehad. Sinds een jaar heeft hij het bedrijf overgenomen van zijn vader. Destijds heeft hij gekeken naar de wortels van het bedrijf, waar komen we vandaan? Maar tegelijkertijd ook bedacht waar gaan we naartoe. “Wat houden we vast en wat laten we los?”
De huidige generatie heeft een nieuw merk met de familienaam Swinkels op de markt gebracht en is een brouwerij gestart in Ethiopië.
Bedrijfsovername
Wat betreft de bedrijfsovername zijn er duidelijk regels gesteld die vast staan in de statuten. De continuïteit van het bedrijf staat voorop, de familie staat ten dienste van het bedrijf. Bestuurders moeten op tijd plaats maken voor de nieuwe generatie is zo’n duidelijke regel. Peer kreeg alle vrijheid van zijn vader, maar kon altijd gebruik maken van de expertise van zijn vader mocht dit nodig zijn. Hij moest hier wel altijd zelf om vragen.
Corona
Voor het bedrijf waren maart, april en mei zware maanden door de lockdown in Nederland èn Europa. In januari merkte het bedrijf al dat er iets stond te gebeuren. Door een stagnatie in de Rotterdamse haven werden ze gealarmeerd en zorgen razendsnel voor twee crisisteams. In die periode werd een website ontwikkeld om speciaal bieren te kunnen verkopen die daarvoor alleen in de horecazaken werden verkocht.Hun grootste vestiging staat in Brabant, middenin de brandhaard van maart. Op het hoogtepunt was er een ziekteverzuim van 30 procent. Ondanks dit hoge percentage konden de bedrijfsprocessen gelukkig gewoon doorgaan. Door een mix van meerdere klantsegmenten en verkoopkanalen zijn ze deze crisis redelijk doorgekomen.
Kansen
Een crisis biedt ook kansen. Een mooie kans met een maatschappelijk belang ontstond door een telefoontje van het AMC uit Amsterdam. Er was een nijpend tekort aan handalcohol. Een tekort aan handalcohol kan een ziekenhuis plat leggen, iets wat Peer zich nooit heeft gerealiseerd. Door dit verzoek vielen er een aantal dingen op z’n plaats. Kort daarvoor was er geïnvesteerd in een productiekolom waarmee je alcohol uit bier kunt halen. Aan de andere kant was er een overschot aan bier bij de horeca wat niet gebruikt kon worden. Dit bier werd teruggehaald en meerder malen door de kolom gehaald. Zo ontstond er alcohol van 80 procent waarmee handalcohol kon worden gemaakt. Door deze werkwijze op een vroeg moment naar buiten te brengen boden andere partijen zich ook kosteloos aan om deel uit te maken van dit proces zoals het vullen van de jerrycans en het transport.
De wendbaarheid die het bedrijf heeft laten zien de laatste maanden wil Peer graag vasthouden.
Ambitie
Honderd procent circulair is waar het bedrijf naar toe wil. Om deze ambitie goed te kunnen meten, hebben zij een eigen index ontwikkeld: “de Swinkels circularity index.” Dit jaar hopen zij de stap van 40% (2019) naar 50% te maken. Daarnaast willen zij graag verder groeien als multinational.
Ondernemer
Peer zijn drijfveer is het team. De beste mensen om je heen hebben als ondernemer en hier het maximale uit halen. Uit de mensen maar zeker ook uit het team. Als familiebedrijf bieden we onze mensen een bepaalde mate van vrijheid zolang dit past in de strategie van het bedrijf.
Tip: “Als je als leider de juiste dingen wil doen moet je ontzettend goed om je heen kijken en soms ook dingen durven loslaten. Niet alles draait om jouw als ondernemer.”
Scala uitgeverij bezitten eigen merken, zijn contentmakelaar en bereiken bijna 1 miljoen mensen met een creatieve hobby via tijdschriften, video, live events, communities en websites.
In 2005 maakte het bedrijf een grote crisis mee. Adverteerders vielen weg en dus ook de inkomsten. Ze besloten online te gaan, wereldwijd waren ze de eerste uitgever die deze stap nam. Het bleek de redding van het bedrijf. Wel had deze stap, en de bijhorende media aandacht, een grote impact in de uitgeverijbranche. Vanuit de sector was er veel onbegrip en angst voor kannibalisatie.
Het is nog niet duidelijk wat de coronacrisis voor gevolgen heeft. Ashja is trots en dankbaar dat haar team zich zo snel heeft aangepast aan de situatie. Er is hard nagedacht over mogelijkheden om impact te maken. Zo startte ze het initiatief van een gratis online magazine voor mensen die wilden leren haken, koken en bakken. Hoewel adverteerders op dit moment lastig te vinden zijn, loopt de webshop en alle online content buitengewoon goed. Het lijkt er op dat ze er redelijk goed vanaf komen.
“Wij zijn continu bezig met vernieuwen, aanpassen en veranderen. Eerste kochten we merken, nu ontwerpen we ze zelf en de laatste twee jaar maken we content voor selectieve partners.”
Voor de toekomst zijn er duidelijke doelen, groeien met 70% in 2025 en dit met zo goed als hetzelfde team. Dus nog slimmer werken en de focus leggen daar waar je goed in bent.
Ashja’s advies voor ondernemers: “Zonder lef geen leven. Als je geen nieuwe dingen probeert, niet aan het ontdekken bent, dan sla je dood. Doe het gewoon, leer van je fouten, kijk wat er kan in plaats van wat er niet kan, zelfs tijdens corona. Leer van je fouten, geniet van je successen. Vertrouw in je team en in jezelf dan kan het bijna niet mis gaan.“
Wat is er nodig om te groeien? Dagvoorzitter Niek Karsmaker van nlgroeit opent de avond: “Uit onderzoek blijkt dat ambitie een van de belangrijkste pijlers onder een snelle groei is. In welke mate wil de ondernemer groeien? Als ondernemer begin je vaak als creatieveling. Bij groei doorloopt je bedrijf verschillende fasen. Je gaat van de organisatiefase naar de managementfase. Je bedrijf groeit maar als ondernemer groei je ook.”
De twee key note speakers Hugo de Koning van YoungCapital en Ronald Kouvelt van StuComm weten er alles van. In 2000, toen Hugo de Koning, Bram Bosveld en Rogier Thewessen nog studeerden, zochten ze een bijbaantje. Online bleken ze niets te kunnen vinden en dus richtten ze zelf een jobboard op: Studentenwerk. Dat bleek precies op het juiste moment te zijn. “Die timing is onze belangrijkste groeifactor. Er waren in die tijd nauwelijks nog concurrenten met een online marktplaats in recruitment.”
In 2009 openden ze het eerste YoungCapital kantoor op de TU in Eindhoven. Het aantal ingeschreven kandidaten in de database passeerde toen de 500.000. YoungCapital groeide hard door en eindigde dit voorjaar als nummer vijf in de Top 250 Groeibedrijven 2019. “Onze ambitie is om elk jaar te verdubbelen. Dat doen we door het bedrijf ‘beter’ te maken. Daarvoor hebben we een aantal jaren geleden een CEO aangesteld die de focus legt op de mensen in het bedrijf.” Een van de groei-ondernemers in de zaal vraagt wat YoungCapital doet aan burn-outs. Hugo erkent dat dit een serieus probleem is onder millennials. “De generatie van nu wil heel veel. We proberen daarop in te spelen door vitaliteitsprogramma’s en coaching aan te bieden. Maar het blijft een probleem.”
In 2014 startte Ronald Kouvelt in zijn studentenkamer in Utrecht in 2014.Het Utrechtse bedrijf StuComm won in het voorjaar van 2019 een Dutch App Award. StuComm kreeg de publieksprijs voor beste app van Nederlandse bodem voor het ontwikkelen van hun StudentenApp. De app, die onder andere roosters en toets resultaten weergeeft, is volgens CEO Ronald Kouvelt een persoonlijke assistent voor studenten. Het vervangt de verschillende systemen die vaak door onderwijsinstellingen gebruikt worden. Vier jaar na het uitbrengen gebruiken inmiddels 27 scholen de app, waaronder de Universiteit Utrecht. Hoe vind en behoud je mensen? Ronald: “Ik probeer me te omringen met mensen die beter zijn in bepaalde dingen dan ik.”
Op de vraag of hij adviseurs heeft, vertelt Ronald: ”Ik probeer in contact te komen met mensen die mij inspireren. Ik benader ze gewoon zelf om te vragen of ik van hen kan leren. Je moet wel goed weten wat je zoekt en gaan voor de beste mensen die je op dat gebied kan vinden.” Hugo beaamt dat je mensen om je heen nodig hebt om te kunnen groeien. “Ik heb altijd gespard met ondernemers die een stap verder waren. En ik spar nog steeds wekelijks met een ondernemer over groei. Ook hebben we een adviesboard als klankbordgroep, maar dat is meer op financieel gebied.”
Internationale ambities hebben de beide heren ook. Hugo: “We willen verder gaan internationaliseren.” Uit de zaal komt de vraag wanneer je klaar bent om die internationale stap te maken. Hugo vertelt dat ze er lang over hebben gedaan. “We begonnen in België maar de Belgische wetgeving zat totaal anders in elkaar dan de Nederlandse. Mijn tip is goed onderzoek te doen voor je naar het buitenland gaat. Sinds 3 jaar zijn we aan het groeien in Duitsland. Daar hebben we goed onderzoek gedaan. Dit jaar zijn we met 500% gegroeid.” Ronald heeft een mentor die helpt om op te schalen naar de rest van de wereld. “Want vanuit Utrecht kunnen wij de hele wereld aan.”
Na het plenaire deel gingen de groei-ondernemers aan ronde tafels met elkaar en met experts in gesprek over groeiambities, kansen en uitdagingen. Voorbeelden van onderwerpen aan deze tafels: wel of niet investeerders aannemen, personeel inhuren, de groeifasen met de verschillende rollen, geef je het roer over en hoe vul je dat het beste in? Het leverde het inzicht dat de adviezen van de mede groeiondernemers erg waardevol zijn.
Jonge ondernemer
Zijn eerste ondernemersactiviteiten deed Chiel op zijn zestiende. Hij verkocht tweedehands merkkleding via een webwinkel. De KVK-inschrijving deed hij ook op die leeftijd. Door zijn jonge leeftijd nog met een handtekening van zijn moeder. De eerste hottub importeerde hij uit Oost-Europa voor eigen gebruik en hij constateerde al snel dat hier veel vraag naar was en verkocht er aan aantal aan vrienden en bekenden. Dit is uiteindelijk gegroeid tot het bedrijf dat Welvaere nu is.
Groei door afstand
De groei die het bedrijf heeft doorgemaakt is grotendeels ontstaan doordat Chiel afstand nam van zijn bedrijf. Hij besloot een wereldreis te gaan maken. Hij nam een jaar de tijd om een medewerker in te werken die zijn taken als nieuwe directeur kon overnemen. Tijdens zijn reis hadden zij één keer per maand contact over de financiële zaken. Door de afstand kreeg Chiel een helikopterview waardoor hij kon blijven ondernemen en beslissingen kon nemen die hij normaliter niet zou maken. Het resultaat: sneller groeien.
Buikpijn
Uiteraard waren er ook “slechte beslissingen” de laatste jaren. De keuze voor een specifieke boekhouder kan Chiel nu nog buikpijn bezorgen. Deze persoon heeft het vertrouwen beschaamd waardoor er een heftige aanslag van de Belastingdienst op de deurmat lag. Door deze les is hij op de hoogte van de kengetallen en houdt zicht op de financiën ook al staat hij naast zijn bedrijf.
Altijd blijven ontwikkelen
Chiel kijkt vanaf de buitenkant naar zijn bedrijf, haalt zijn inspiratie uit boeken en fungeert als ideeënbron voor zijn managementteam. Semco Stijl van Ricardo Semler is een van zijn favorieten boeken. Op dit moment ligt Shoe Dog van Phil Knight Nike op zijn nachtkastje.
Corona War-room
Tijdens de coronacrisis vielen alle activiteiten stil, orders werden uitgesteld of geannuleerd. Alle financiële middelen worden aan het begin van ieder jaar volop ingezet op groei, waardoor er nu grote stress ontstond. Er werd een corona-war room ingericht om deze uitdaging om te zetten in iets positiefs. Na een week of twee draaide alles ineens om. Mensen die bedachten dat zij een hele zomer moesten doorbrengen in hun tuin wilden graag een hottub of een sauna in die tuin. En ineens waren er andere problemen zoals productie- en leveringsproblemen en een tekort aan personeel.
Mentor
Chiel komt op John over als een relaxte ondernemer. Toch is er wel iets waar Chiel nerveus van kan worden en dan zijn de bedragen voor investeringen of verdere groei die steeds hoger worden naarmate het bedrijf verder groeit. Ondanks dit legt hij de lat hoog, is hij ambitieus en gaat hij er vol voor.
Chiel is mentor bij nlgroeit, zijn tip voor groeiondernemers:
“Bouw een bedrijfscultuur, geef iedereen de vrijheid om zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen dan heb je een hele groep medewerkers die elke dag een beetje beter worden. Daar kun je alleen niet tegenop werken.”
“Een paar jaar geleden stond ik aan de rand van de afgrond met Mascolori. Dat kwam na een periode waarin we ons waren gaan bezighouden met doelgroepen, statistieken, visies en missies. We probeerden het serieuzer aan te pakken, zoals in de boekjes”, vertelt Grund. Hij vervolgt: “Het tegenovergestelde gebeurde. Bovendien had ik weinig plezier meer in mijn werk. En precies daar lag de sleutel naar een hervonden succes. Ik draaide alles om. Ging weer dingen maken die ik echt gaaf vond om te maken. Zocht samenwerkingen op met lokale (Rotterdamse) kunstenaars. Ik ging terug naar de kern. Vanaf dat moment is Mascolori gigantisch gegroeid. Het is nu echt een ander bedrijf dan vijf jaar geleden.”
Grund werd al bij de eerste ontmoeting geconfronteerd met de kritische blik van zijn mentor. Die kon hij waarderen: “Antoine kwam de winkel binnen. Hij gedroeg zich anders dan de meesten, die meteen beginnen te ‘h’en’ en ‘ah’en’. Hij had commentaar op de winkelindeling. Vroeg waarom dit zo stond en dat zo. Ik peilde natuurlijk of er een paar schoenen voor hem bij zet. ‘Tsja, misschien als je de collectie anders had gepresenteerd. Ik had nu niet door dat je ook minder bonte exemplaren hebt.’ Een fijne eye-opener. En dat al na letterlijk de eerste stappen.”
Grund benadrukt dat zijn mentor hem een stok achter de deur heeft geboden om zijn groei inzichtelijk te maken: “Ik ben een beetje anders dan de meeste ondernemers. Mijn creatieve instelling rijmt niet zo met data. Met cijfers werk ik amper. We probeerden natuurlijk wel een beetje te meten, zeker online. Maar Antoine heeft me weer een extra zetje gegeven. Binnenkort mag ik eens bij hem bekijken hoe hij op cijfers stuurt bij het bedienen van klanten. En ik heb veel aan zijn vragen over kapitaal, voorraad, omzet en risico’s. Met zijn kritische opmerkingen legt Antoine grote veranderingen al een beetje bij me in de week.”
Het team van Mascolori bestaat uit multitaskers. Mensen met een proactieve mindset die allemaal bereid zijn om nieuwe wegen te verkennen. “We hebben niet zo’n groot team. Dus veel mensen houden zich met allerlei zaken bezig. Van de financiën tot de samplekeuring en van klantcontact tot tasjes maken.” Dat onderstreept de Rotterdamse roots, die Grund en Mascolori allebei hebben. En het zorgt ervoor dat het team de groeistappen kan bijbenen.
Voor de toekomst heeft Grund mooie plannen. Zo wil hij Mascolori in meer steden overal ter wereld zien en verheugt hij zich op samenwerking met meer kunstenaars. De Markthalschoenen zijn een goed voorbeeld van de Mascolori Collab, het aparte kunstlabel van Mascolori.
Als je Grund naar zijn ervaringen met nlgroeit vraagt, noemt hij uiteraard het voordeel van het grote netwerk dat je er kunt opbouwen en onderhouden (door af en toe een event te bezoeken). Maar het meest uitgesproken is hij over zijn ervaring met het mentortraject: “Het is toch een prachtig cadeau als iemand jou uit liefde voor het ondernemen advies willen geven? Je bent een idioot als je dat niet wilt!” Tot slot deelt hij nog een belangrijk advies voor ondernemers die verder wil groeien: “Rationeel een beslissing nemen kan handig zijn, maar de belangrijkste beslissingen neem ik altijd op gevoel. En daar daar krijg ik zelden spijt van. Om te groeien, moet je leuke dingen blijven doen.”
Wat doet Equalture
Er is een bias-free matching technologie die ervoor zorgt dat ondernemers zo efficiënt mogelijk de beste kandidaat voor de job kunnen vinden. Sollicitanten koppelen hun LinkedIn-profiel aan de sollicitatie en spelen vervolgens een aantal neuro-assessmentsgames om de persoonlijkheid en cognitieve skills te kunnen laten meten. Recruiters kunnen hiermee de perfecte kandidaten selecteren zonder vooroordelen als ‘naam’, ‘geslacht’ of ‘leeftijd’. Er wordt een betrouwbaar, gedegen matchingprofiel gecreëerd waarmee de recruiter weer verder kan. De focus ligt op gamification en bias. De combinatie van games, bias-free screening en automatische matching maakt het product uniek. Bron: De Ondernemer
Equalture is een bias-free matching technologie die ervoor zorgt dat ondernemers zo efficiënt mogelijk de beste kandidaat voor de job kunnen vinden. Het bedrijf zet de recruitmentmarkt op de kop. De Jong: “Ze zijn nu anderhalf jaar bezig en hebben volgend jaar een omzet van meer dan 1,2 miljoen euro. Het is een goed schaalbaar en winstgevend product. En wat ze goed hebben gedaan is dat ze een aantal toppers uit de markt hebben aangetrokken en die onderdeel hebben gemaakt van hun team. Ze huren nu al mensen in die ze nodig hebben in de toekomst, voor de fase dat ze 5 of 10 keer groter zijn. Een van de fouten die snelgroeiende bedrijven maken, is dat ze mensen inhuren die nu goed zijn maar na 1 of 2 jaar al niet meer mee kunnen. Dat hebben Charlotte en Fleur heel goed gezien.”
Zo hebben Charlotte en Fleur een adviseur die heel veel ervaring heeft met hoe de softwaremarkt werkt, voor hun adviesraad weten te strikken. “En hij kent de juiste mensen die wij nodig hebben en bij wie wij anders niet 1 2 3 aan tafel zouden komen”, aldus de dames. De Jong: “Hij heeft nu een adviserende rol maar eigenlijk zou hij onderdeel van de operatie moeten zijn. De grote klanten binnen halen. Vraag het hem! Iedereen wil graag deel uitmaken van een fantastisch groei avontuur dat misschien wereldwijd impact gaat hebben. Dat is magisch. En het is jullie taak als ondernemer om mensen daarvan te overtuigen. Jullie zijn daar al goed mee bezig.”
Kees de Jong vindt de potentie van het bedrijf zeer groot. “Wat jullie doen met artificial intelligence is niet iets wat je alleen voor Nederland doet, maar voor ieder bedrijf in de wereld. Jullie nemen deel aan een wedstrijd. Degene die de slimste algoritmes heeft, zal het snelst marktaandeel in handen krijgen. Dat werkt alleen maar als je de beste mensen om je heen gaat verzamelen.”
Charlotte en Fleur hebben zeker internationale ambities. “Nederland is niet groot genoeg. Bovendien is het een vrij star land op het gebied van HR. In veel landen zoals de VS en Engeland denken ze hier meer over na.” Volgens De Jong een goede keus. “Op het moment dat jullie hier in Nederland marktleider zouden willen worden, komen straks buitenlandse partijen die veel sterker zijn, grotere databases hebben, betere algoritmes die wel al internationaal zijn. Dan win je niet de wedstrijd.”
Hoe komen ze aan de juiste mensen? Fleur: “Ik geloof dat wij nu de top van de markt binnen hebben. Ons developmentteam heeft een heel groot netwerk van mensen die het heel tof vinden wat wij nu doen. De eerstkomende tijd zullen de mensen via via komen. Ik denk dat wij hele gave dingen kunnen bieden aan developers en dat is tegenwoordig het belangrijkste.”
De Jong: “Dat is ook de beste manier. Want top mensen, willen met top mensen werken. Vaak zijn twee of drie hele slimme geesten de kern van een bedrijf, en die hebben jullie. Dat is het allerbelangrijkste. Nu is het jullie rol om dat te laten groeien. Financiering aan te trekken, groot denken, niet gaan managen maar gaan leiden.”
