Als scaleup ondernemer ben je een ander type leider dan in de startup fase. In de startup fase draait alles om de visie van de ondernemer zelf en moet je als ondernemer leiderschap tonen over alle deelgebieden: van strategie tot product tot uitvoering tot personeel.
Nlgroeit-oprichter Kees de Jong schrijft over zijn ervaringen met ondernemerschap, zijn worstelingen, fouten en oplossingen. ‘Als je als ondernemer maar blijft leren en aan jezelf blijft werken, kun je alle situaties de baas’.
Onderzoeken naar succesvolle personeelsstrategieën worden meestal uitgevoerd bij grote bedrijven waar alle zaken rond personeel tot in detail zijn uitgedacht en, door de grootte van het bedrijf, goed zijn te meten.
Er bestaat weinig onderzoek naar strategisch personeelsbeleid in het mkb. Omdat het overgrote deel van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit mkb bedrijven is dat een enorm gemis. Juist mkb ondernemers hebben behoefte aan richting voor het maken van de juiste keuzes over personeel.
Dat vonden ook de lectoren van Hogeschool Saxion. Samen met het bedrijfsleven en Universiteit Twente voeren zij al een aantal jaren wetenschappelijke onderzoeken uit naar de invloed van strategisch personeelsbeleid in het mkb. De conclusies uit deze onderzoeken in het mkb zijn zowel eenduidig als simpel…
Elk mkb bedrijf kent in de basis twee personeelslijnen: verticaal en horizontaal.
De verticale lijn staat voor de lijn tussen jou als ondernemer (DGA) en je personeel en vertegenwoordigt de keuzes die je maakt bij de selectie van je mensen. Wie haal je binnen en met welke belofte?
De horizontale lijn staat voor de manier waarop je in staat bent om je uitgangspunten bij selectie door te vertalen naar je personeelsstrategie; de manier waarop je communiceert, beloont, ontwikkelt en beoordeelt.
Kom je je belofte in de praktijk na en ben je als werkgever betrouwbaar?
Hoe beter je als ondernemer in staat bent om die twee lijnen – horizontaal en verticaal – helder en consistent te houden, hoe succesvoller je bedrijf.
Consistentie in je personeelsbeleid heeft, blijkt uit de onderzoeken, een direct effect op het succes van je bedrijf en op de motivatie en betrokkenheid van je medewerkers.
Eenvoudig voorbeeld
Als je een nieuwe medewerker selecteert op zijn initiatief en innoverend vermogen, smoor je zijn talenten op het moment dat je zelf strak blijft sturen en alles zelf blijft beslissen. Het gevolg? Minder initiatief vanuit je medewerker en over en weer frustraties.
Ander voorbeeld
Als je wilt dat je medewerker los en informeel communiceert, klopt het niet als je zijn arbeidsovereenkomst en alle personeelscorrespondentie in formele, juridische termen giet.
Het gevolg? Mismatch met jullie cultuur en een gevoel van misplaatste zakelijkheid in jullie relatie.
Je personeelsstrategie moet kloppen bij wat medewerkers van jou verwachten.
Hoe consistenter én consequenter je personeelskeuzes, hoe herkenbaarder je personeelsstrategie is voor je medewerkers. Je trekt dan echt medewerkers aan die passen bij jullie cultuur en manier van werken. Prettig. Want dat kost je de minste energie en levert het meest op.
Wees dus glashelder over waar je bedrijf voor staat; wat iemand kan verwachten als hij bij jou start, wat jij van hem verwacht, waar hij voor wordt beloond en hoe je zijn verdere ontwikkeling invult. En zorg er vervolgens voor dat je die beloftes in al je beslissingen, keuzes en activiteiten rond personeel terug laat komen. Zodat je personeelsstrategie klopt!
Dit artikel is geschreven door de Wereld van Personeel.
Het allerbelangrijkste om groei te realiseren is: de juiste mensen. Deze masterclass besteedt aandacht aan werving en behoud van goede mensen. Experts geven adviezen en tips hoe je een beter en effectiever HR beleid kan voeren. Van het creëren van duidelijke kernwaarden tot het inzetten van beloning en bedrijfsopties.
Een goed uitgewerkte groeistrategie is belangrijk als je je bedrijf wil laten groeien. Maar het spreekwoord luidt niet voor niets: culture eats strategy for breakfast. Oftewel: zonder de juiste mensen aan boord, gaat je groeistrategie niet vliegen.
Ga je in 2022 wel of niet je salarissen verhogen? Wat is, in deze gekke markt waar de inflatie hoger is dan “normaal” en de arbeidsmarkt krap, een redelijk salaris? En hoe zorg je dat top performers niet vertrekken omdat ze ergens anders een betere deal kunnen sluiten?
Allard Droste kocht tien jaar geleden met Jan Boom Aldowa, en bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring.
De omzet van Aldowa steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is 10 jaar vervijfvoudigd. En dat kregen ze voor elkaar door hun werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. Droste schreef een boek ‘Semco in de Polder’ over zijn ervaringen.
‘Toen wij tien jaar geleden dit bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen zelf de kinderen naar school kunnen brengen en een voetbalkantine runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor een miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’
‘Het was soms ook doodeng. We kregen een mega-order van 2 miljoen euro. We moesten 18.000 gevelpanelen voor het internationaal gerechtshof in Den Haag maken. Toen dreigden we terug te vallen in een oude gewoonte om het project in eigen handen te houden.
Uiteindelijk hebben we de hele klus uitbesteed aan een 52-jarige lasser en een zetter van 21. Ze mochten alles doen wat nodig was. Na een paar weken waren we bezorgd dat er nog niets was gebeurd. We liepen de productiehal in, stonden die twee de muur door te breken. We schrokken ons dood. “Wat doen jullie nu met ons pand?” Hun antwoord: we mochten toch alles doen wat nodig was? Nou dit moet”. En ze hadden gelijk. Het was nodig om de productielijn uit te breiden om zo in korte tijd al die panelen te kunnen maken.’
Als mensen een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt?
‘Eerlijk gezegd niet. Mensen wezen mij er later op dat wat wij deden overeenkwam met zijn gedachtegoed. Ik vond, en vind gewoon dat we werk allemaal zo ingewikkeld maken. Het is onzin dat mensen op een beoordelingsgesprek moeten komen en dan zitten te zweten en bang zijn dat hun werk wordt afgekeurd. Waarom moeten mensen binnen een functieprofiel passen? Die hebben we dan ook niet meer.’
‘Vier jaar geleden merkte ik dat ik vaker hetzelfde verhaaltje aan het vertellen was. Hoe ga je om met klagers, hoe ga je om met plannen? Waarom maak je daar geen handboekje van? Ik schreef een paar pagina’s, maar liet het toen weer laten liggen. En toen wonnen wij in 2014 met het bedrijf prijzen. Ik mocht spreekbeurtjes gaan houden en weer hield ik hetzelfde verhaal. Dat was het moment dat ik dacht, nu ik maak er nu echt een boekje van.’
‘Aan het eind van de dag zijn er toch altijd weer eigenaren, managers en ondernemers die het toch te moeilijk vinden om écht dat vertrouwen te geven. Uiteindelijk gaan ze toch weer controleren, nemen ze die ene beslissing toch maar zelf of ze kunnen de verleiding niet weerstaan om tijdens de vergadering als laatste het woord te nemen.’
‘Al je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.’
‘Inspireren en dromen. Ik zet de stip op de horizon. Dat doe ik ook met mijn boekje. Ik heb besloten dat het een bestseller is waar er 10.000 van worden verkocht. Nu nog even zorgen dat het ook echt gebeurt.’
Lees het boek van Allard Droste: Semco in de Polder, Boom Uitgevers
Bron: Thijs Peters, MT Media Foto: Bart Hoogveld
Lees ook het artikel op de website van de Kamer van Koophandel en in de Ondernemer
Mijn goeroe heeft me ooit eens uitgelegd dat het strategisch proces voornamelijk kiezen is wat je niet doet. Als ondernemer of leider van een bedrijf word je continu blootgesteld aan nieuwe kansen en uitdagingen. Een medewerker met een fantastisch productidee, een klant die graag wil dat je het hele project overneemt en een overactieve business developer die met gedurfde pilotprojecten aankomt. Zo bouwt zich door het jaar heen een behoorlijke dosis bedrijvigheid op die niet allemaal even logisch, gebalanceerd en in elkaars verlengde ligt. Een operationele, tactische en strategische warboel. Alles doen is per definitie falen. Daarom is het van belang regelmatig even de kussens op te schudden en de stofkam door de activiteiten te halen.
Maar hoe doe je dat? Een beproefde techniek is het gezamenlijk formuleren van de ‘stop doings’, oftewel het samenstellen van een lijst van activiteiten die simpelweg gestopt moeten worden. Die wordt dan gecombineerd met een analyse van de ‘start doings’ en de ‘keep doings’. U snapt het. Een simpele maar essentiële periodieke strategische ijking en herordening van de activiteiten.
Het trucje vond ik ook bruikbaar bij het bewaken van de interne cultuur. Zo sluipen er regelmatig eigenaardigheden in de bedrijfscultuur. Veel nieuwe medewerkers, leiders die toch wel erg hun eigen manieren eropna houden en groeipijnen die op ongewenste momenten naar de oppervlakte komen. In ieder geval zaken die me opvallen en me vaak wat irriteren. Dan is het goed om te bespreken hoe we met elkaar willen omgaan en wat we wel en niet willen. Inderdaad, de stop, start en keep doings.
Met een paar korte brainstormsessies met medewerkers op diverse niveaus komen de gevoelige interne issues snel bovendrijven. Zaken waar men zich aan stoort komen vlot op tafel. Bij ons werd het duidelijk dat meerdere mensen zich – net als ik – ergerden aan die lange ‘cover your ass’-e-mailwisselingen met veel collega’s in de cc. Zo ook meetings zonder duidelijke agenda en praten over collega’s terwijl ze er niet bij zijn. De keep doings waren ook duidelijk: de manier waarop wij uitdrukking geven aan onze kernwaarden, onze samenwerking en transparantie. De gefabriceerde start doings zijn eigenlijk ons wensenlijstje. Meer vieren, meer oplossingen creëren in plaats van op problemen te focussen, en tot slot: meer interne training organiseren.
Door het collectieve voorwerk is de implementatie eenvoudig. Management committeert zich aan de lijst en communiceert deze binnen de organisatie. Met plakband op de muur. En het werkt fenomenaal. Met de lijst in handen kan iedereen nu ongewenst gedrag makkelijk bespreekbaar te maken. We stoppen en starten dat het een lust is. Wellicht ook iets voor u?
Dit fragment komt uit het boek Groter Groeien van nlgroeit-oprichter Kees de Jong.
Als groeiondernemer word je geconfronteerd met nieuwe uitdagingen waar je zelf niet altijd het antwoord op hebt. Hoe houd je je mensen gemotiveerd? Hoe stel ik een goed managementteam samen? Hoe maak ik met mijn bedrijf de volgende stap? Wij hebben tien groeivragen gesteld aan onze mentoren.
In deze serie gaat Kees de Jong, ondernemer, mentor en medeoprichter van nlgroeit, in gesprek met die mentoren over hun antwoord op deze vragen. In deze aflevering het antwoord van Albert Goldsteen op de groeivraag; Hoe stel ik een goed managementteam samen?
De juiste kwaliteiten vinden
Volgens Albert begint het samenstellen van een goed MT met kritisch naar jezelf kijken. Probeer vast te stellen waar jou kwaliteiten liggen, en waarin jij als ondernemer de groei van het bedrijf belemmert. Pas als je dit voor jezelf duidelijk hebt, kun je op zoek gaan naar mensen die jou echt complementeren.
Benieuwd hoe hij dat heeft aangepakt? Kijk hier het hele gesprek met Albert Goldsteen.
“Door te ondernemen kun je jouw ideeën daadwerkelijk verwezenlijken!”
Ik houd ervan om dingen simpel te maken. Concreet, to-the-point. Dingen bij de naam noemen. Je verdiepen in de problemen van je klant en snappen hoe jouw propositie daar een oplossing voor is. Het niet mooier maken dan het is maar ook zeker niet minder mooi. Ik werk graag met slimme mensen die veel energie hebben. Kwaliteit is belangrijk. Ook “Micro-kwaliteit”: dat de details kloppen.
Detachering van (nog) niet afgestudeerde Young Professionals van HBO/WO werk- en denkniveau met uitstekende communicatieve en sociale vaardigheden, die wij helpen om naast fulltime werk in deeltijd de studie af te ronden. Wij hebben daar een speciaal traineeship en begeleidings- en beloningssystematiek voor ontwikkeld.
Generiek: ik weet van best wel veel dingen hoe ze niet moeten. Specifiek: “hoe kan dat wel” in plaats van “dat kan niet”. Welke kansen bieden de huidige omstandigheden (2008: kreditcrisis, 2020: corona)?
We zijn hier niet om dingen te doen, maar om dingen te bereiken.
“If you think you have everything under control, you are going too slow.”
Eerst geld verdienen maar ook “Karma Ondernemen”: dingen met of voor anderen doen zonder daar direct een rekening voor te sturen.
Innovatief ondernemen: nieuwe dienstverlening bedenken. Naast Business Development ook Market Development.
Concurrentie is fijn. Geloven in eigen kracht. Betere en constante kwaliteit leveren. Kwaliteit is dan belangrijker dan prijs.
Eind 2022 is de dagelijkse operationele leiding van NewSkool in handen van een Algemeen Directeur en is de NewSkool Academy een apart bedrijfsonderdeel dat losstaat van het detacheringsbedrijf. Daarnaast ben ik zelf dan betrokken bij minimaal éen ander bedrijf in een vergelijkbare tak van sport.
Mijn bedrijf: Newskool
Mijn LinkedIn
“Enjoy the ride”
Mijn interesse is met name gericht op mensen. Welke factoren dragen bij aan het optimaal presteren van mensen; onder welke condities zijn mensen graag bereid het maximale te geven; waarom doen mensen de dingen zoals zij ze doen en; wat zou ze motiveren om het te veranderen. Ik zoek naar andere vormen van organiseren waarin creativiteit, eigen initiatief en eigenaarschap centraal staan.
ihomer biedt softwareontwikkeling op projectbasis. Wij houden ervan om goede software te maken voor leuke opdrachtgevers. De menselijke maat in alles wat wij doen vinden wij belangrijk. Het hebben van oprecht contact met mensen en daarmee het opbouwen van duurzame relaties is waar wij waarde aan hechten.
Zet eigen mensen op de eerste plaats en klanten op de tweede, omdat je klanten je meest gemotiveerde mensen verdienen.
Alles start met de juiste mensen. Zet goede mensen bij elkaar en er ontstaat altijd iets moois.
Over 2 jaar heb ik nog meer losgelaten in de organisatie en loopt de organisatie zonder mijn inbreng verder.
Als ondernemer ben ik een creatieve, een iets chaotische, gedreven persoon die ervan houdt om bezig te zijn met de inhoud. Samen met inhoudelijke mensen echt aan de bak gaan, vind ik mooi. Tegelijkertijd een verre blik behouden, grootse plannen een plek geven en mensen motiveren en helpen het maximale te bereiken, geven me enorm veel energie. Deze energie krijg ik ook van disruptieve business cases oppakken, uitwerken en bewijzen dat het werkt.
Ondernemen gaat over persoonlijke drive, empathie en zakelijke vriendschappen. Het opbouwen van je team, cultuur en mentaliteit van je onderneming zijn veel belangrijker dan ik me realiseerde en bieden enorm veel concurrentievoordeel. We leven in een tijd waarin letterlijk alles mogelijk lijkt door techniek en de ontwikkelingen in de wereld. De manieren van zakendoen, budgetten loskrijgen, sales, marketing etc. Alles werkt anders sinds internet. Ik zie mijn klanten steeds meer als partners en ben op zoek naar gedeelde missies. Dat is niet alleen heel leuk werken maar biedt ook veel zakelijke waarde en voordelen.
Lees nu ook de nlgroeit artikelen met Kars Veling: De groeiformule van Q42 en Erken je persoonlijke rol.
Jarenlang stond ik bekend als de bakker/ondernemer die Van Vessem Bakkerijen vergrootte van 3 naar 8 vestigingen. Na 32 jaar, toen Van Vessem haar 100-jarig bestaan vierde met het behalen van de prijs “Beste bakkerij van Nederland”, werd het tijd om de bakens te verzetten. Sindsdien hou ik me bezig met creatieve vastgoed- en projectontwikkeling. Dat doe ik op een vrij gepassioneerde manier.
Ik ontwikkelde de afgelopen jaren het bedrijfsverzamelgebouw Figeecenter, de renovatie van het monumentale Haarlemsch Kwartier en het lifestylecenter StofLab, vol webwinkels en creatieve ondernemingen. In 2016 opende het creatieve cowerk-verzamelgebouw de BakkeRij haar deuren, gevestigd in de voormalige van Vessem-bakkerij. De BakkerRij – waar ook het Figee Café gevestigd is – is helemaal gevuld met startende en creatieve bedrijven. Van 2010 tot 2018 was ik bestuurslid van Humanitas Zuid-Kennemerland, waarbij ik de coördinatoren aanstuurde van de afdelingen Schuldhulpverlening, Thuisadministratie en Infopunt. Vanaf 2018 ben ik op woensdag morgen aanwezig om dossiers klaar te maken van mensen die in het schuldhulpverleningstraject van de Gemeente Haarlem willen komen.
Je hoeft niet alle fouten zelf te maken; geef andere ook eens een kans.
Creativiteit vanuit gevoel, passie en focus.
Wie zijn werk goed organiseert, kan ook gemist worden
Bevragen naar de kernwaarden van het ondernemen en de ogen proberen te openen, om te zien dat er meer is….
Recht over eind.
Mijn bedrijf:BakkeRij
Mijn LinkedIn
Drukwerkdeal.nl was gevestigd in Nederland en België. Eind 2005 begonnen en ruim 9 jaar later met stip op nummer 1 in deze 2 landen. In 2015 vertrok ik bij Drukwerkdeal.nl omdat ik graag weer zelf wilde ondernemen, met twee voeten in de klei, van niets weer iets bouwen.
Nuchter, operationeel en met twee voeten in de klei. Creatief en een enorm gevoelsmens!
Alles draait om het creëren van ambassadeurs. Mensen moeten over jou, je bedrijf of je product willen praten; vrienden, familie, maar ook klanten en leveranciers bijvoorbeeld. Het valt of staat bij het behalen en behouden van de gunfactor. Intern, extern, altijd en overal super scherp zijn op je gedrag, houding, prestaties, producten etc.!
Samen met mijn gedreven en getalenteerde collega’s staan we midden tussen onze gepassioneerde en loyale klanten, partners en relaties. Allemaal 1 ding gemeen; fan van Print.com!
In 2004 op uitnodiging van de toenmalige eigenaar ondernemer geworden van een werving & selectie en detacheringbureau van HR professionals. Daarvoor vooral als strategie consultant en directeur van een uitzendbureau gewerkt. Mijn bedrijf bestaat nu uit meer dan 100 medewerkers, 15 mln euro omzet en is redelijk winstgevend. Ik ben sterk in het vertalen van de strategie naar de operationele uitvoering. Conceptueel sterk en tegelijkertijd in staat heel concreet in dagelijkse gang van zaken concrete resultaten te behalen.
Detachering en werving & selectie van HR professionals.
Ik heb geleerd om het bedrijf steeds aan te passen aan de marktomstandigheden en dat zo snel doen dat zowel in de financiële crisis, de euro crisis en nu de Covid crisis de continuïteit niet in gevaar is gebracht. Ondanks halvering van de omzetten in deze crises.
Elk succes is context afhankelijk.
Hoe je persoonlijke verkoop inzet bij een B2B bedrijf.
Heb ik nog meer van mijn aandeel (nu 55%) in Rvdb overgedragen aan de volgende generatie.
Afgelopen jaren hebben mij geleerd dat ik ook in slechte tijden en stap voorwaarts kan maken. Ik kan geen ijzer breken met mijn handen, naar ik heb wel geleerd dat er meer mogelijk is als ik de samenwerking op zoek.
“Loslaten betekent niet altijd opgeven en is wellicht winnen vanuit persoonlijk perspectief.”
