Tag Archief van: Management

De vijf elementen van een prestatiecultuur

/in /door

Er zijn veel boeken en artikelen geschreven om deze vraag te beantwoorden. De conclusie is uiteraard dat er niet één geheim van succes is achter hun groei, maar dat het een samenspel is van meerdere elementen. En toch komt er in al deze boeken en artikelen een gemeenschappelijke succesfactor terug, ongeacht de organisatie: de factor ‘mens’.

De Big Four

Of je nu Google, Apple, Facebook of Amazon bestudeert (de ‘Big Four’), je zult vinden dat deze organisaties een maniakale focus hebben op het vinden en behouden van de beste medewerkers, samen met het creëren en behouden van een fantastische bedrijfscultuur. Dit is vaak een cultuur waarin o.a. proactief, positief en creatief gedrag centraal staan, maar waar ook een enorme focus is op het ‘doen wat er van je verwacht wordt’ – oftewel: een focus op prestatie. In hun bedrijfscultuur vind je daarom altijd een perfecte mix tussen zachte, softe eigenschappen en de harde, KPI-gerichte eigenschappen.

Dit artikel gaat over het creëren van zo’n prestatiecultuur. Want dat is exact wat de best presterende organisaties hebben: een cultuur gericht op accountability en prestatie. Waarin iedereen weet wat er verwacht wordt, en hoe dit op de beste manier uitgevoerd kan worden. En niet alleen dat; in een prestatiecultuur is er ook een volwassenheid in de dagelijkse uitvoering. De juiste dingen worden op tijd gedaan.

Wij hebben dit artikel geschreven omdat wij geloven dat scaleup ondernemers in Nederland veel kunnen leren van de prestatiecultuur van de ‘Big Four’ (Google, Apple, Amazon, Facebook). Waarom? Omdat deze cultuurelementen toepasbaar zijn voor elke organisatie met medewerkers, ongeacht de grootte. Niet alleen dat: deze elementen zijn ook tijdloos. Ze zijn over 100 jaar net zo relevant als dat ze nu zijn.

Aan de slag met een prestatiecultuur

Gebaseerd op onze ervaringen met succesvolle bedrijfsculturen binnen onze doelgroep (groeibedrijven met 10-100 medewerkers), hebben we een lijst van 5 elementen geïdentificeerd, die het fundament zijn voor een prestatiecultuur. Vul je deze goed in als organisatie, dan is (gezonde en snelle) bedrijfsgroei onvermijdelijk.

De vijf elementen zijn:

  1. Een groeibestendig MT
  2. Een accountability DNA
  3. Een overkoepelende focus
  4. Een helder speelveld
  5. Een groeidashboard

 

Element #1: een groeibestendig MT

Zoals ‘Growth Guy’ Verne Harnish altijd zegt: ‘zoals het het MT vergaat, zo vergaat het de organisatie’. En niets is minder waar – een efficiënt en positief samenwerkend leiderschapsteam is een levend voorbeeld van datgene wat er van alle medewerkers verwacht wordt. Een groeibestendig MT is een leiderschapsteam dat:

  • de competenties bezit om de organisatie succesvol naar de volgende fase te leiden
  • de kernwaarden van het bedrijf elke dag in woord en daad laat zien
  • een gezamenlijke visie en commitment aan deze visie uitdragen
  • conflict niet uit de weg gaat maar dit constructief oplost
  • transparant is over resultaten
  • elke dag bezig is om leiderschap over te dragen en nieuwe leiders te ontwikkelen

Kinderen kijken naar hun ouders om te bepalen wat gewenst gedrag is – dit is voor medewerkers niet anders. Een gezond MT is de basis voor het gedrag op de werkvloer. Vraag aan jezelf:

‘Is mijn MT op dit moment een rolmodel voor de rest van de organisatie? Brengen we allemaal ons verantwoordelijkheidsgebied naar een hoger niveau?’

Element #2: een accountability DNA

Met DNA bedoelen we de ingebakken gewoonten die de medewerkers dagelijks laten zien. Bijvoorbeeld hoe er met klanten wordt omgegaan, hoe er met het starten en afronden van projecten wordt omgegaan, hoe medewerkers met elkaar communiceren tijdens een project, etc. Al deze gewoonten maken samen de bedrijfscultuur. Accountability betekent: de verantwoordelijkheid nemen om taken te starten en af te ronden, op de wijze die is afgesproken.

Accountability betekent ook:

  • om hulp vragen wanneer dit nodig is
  • niet naar anderen wijzen wanneer het niet gaat zoals verwacht
  • tijdig communiceren wanneer het niet gaat zoals verwacht
  • zelf met nieuwe oplossingen komen wanneer het niet gaat zoals verwacht.

Het hebben van een accountability DNA is misschien wel dé fundering van een prestatiecultuur. Want kiest een organisatie de juiste focus en doelen, dan hangt prestatie alleen af van de discipline in uitvoering. En deze hangt weer af van de volwassenheid van de medewerkers als het gaat om het nemen van (eind)verantwoordelijkheid.

Vraag aan jezelf: ‘In hoeverre lopen taken en projecten uit? Hebben we een gewoonte om taken niet tijdig af te ronden, zoals het afgesproken is?’

Element #3: een overkoepelende focus

Hiermee bedoelen we dat er een gemeenschappelijke lange- én kortetermijnfocus is. Dit betreft zowel de ‘ontastbare’, missiegedreven focus (missie, why) als de concrete, tastbare focus (BHAG, jaardoelen, kwartaaldoelen). In een organisatie met een prestatiecultuur weet elke medewerker op elk moment wat het meerjarendoel van de organisatie is. Sterker nog, de voortgang op dit doel is vaak voor iedereen (ook voor klanten) zichtbaar in de organisatie.
Een andere eigenschap van dit element, is dat langetermijndoelen concreet zijn uitgewerkt naar jaar- en kwartaaldoelen. Deze zijn strak verdeeld onder de teams en individuen, en ze zijn allemaal gelinkt aan de langetermijndoelen.

Vraag aan jezelf: ‘Kan elke medewerker in mijn organisatie uitleggen wat de langetermijndoel en -visie is van de organisatie?’

Element #4: een helder speelveld

Net als in de sportwereld, hebben professionals in de businesswereld ook een speelveld met regels nodig. Deze regels richten zich in de businesswereld op:

a) gedrag (=spelregels)
b) prestaties (=scorebord)

Laten we beginnen met gedrag. Alhoewel ‘gewenst gedrag’ een abstract en vaag begrip is, kun je dit als ondernemer en/of MT heel concreet maken. Wenselijk gedrag wordt dan gevangen in kernwaarden, die niet vaag zijn maar concreet. Zó concreet, dat je medewerkers er eventueel op zou kunnen ‘beoordelen’, indien je organisatie nog gebruik maakt van functioneringsgesprekken. Organisaties met een prestatiecultuur hebben dit heel concreet verwerkt – en vaker wel dan niet noemen deze CEO’s het als dé fundering voor hun consistentie groei. Denk eens aan Starbucks, Zappo’s, Netflix, of dichterbij: Coolblue.

Het tweede element van een helder speelveld is weten wanneer je wel of niet goed presteert. Om dit goed in te richten moet de medewerker eerst weten waar zijn verantwoordelijkheid en takengebied start en ophoudt. Weet hij dit, dan koppel je hier 2-3 KPI’s aan, die bepalen of ze goed presteren in hun rol. In het meest ideale geval bevat dit een activiteit- of proces KPI (bijvoorbeeld: ‘aantal telefoongesprekken met klanten’) en een resultaat KPI (bijvoorbeeld: ‘aantal behaalde nieuwe omzet’).

Vraag aan jezelf: ‘Hebben we gewenst en ongewenst gedrag concreet gemaakt voor medewerkers en zo ja, spreken we elkaar hierop aan?’

Element #5: een groeidashboard

Weten de medewerkers wat er van hun verwacht wordt, dan is het vervolgens belangrijk om hier de voortgang van te meten. Ook dit begint helemaal aan de top, bij het MT of de directie. Zij moeten het leidende voorbeeld zijn en transparantie bieden over de belangrijkste KPI’s van de organisatie. Alle medewerkers moeten op elk moment weten hoe de gezondheid van de organisatie is en of ze goed op weg zijn om de jaardoelen te halen.

Andere dashboards die essentieel zijn:

a) teamdashboards (met de voortgang op de team KPI’s én op de kwartaaldoelen / kwartaal Rocks)
b) individuele dashboards (met de persoonlijke KPI’s)

Heb je groeidashboards in werking, monitor en bespreek deze dan in de belangrijkste terugkerende meetings. Als team is het wenselijk om dit minimaal 1x per week te doen, als organisatie minimaal 1 x per kwartaal.

Niet onbelangrijk: zorg ervoor dat de team- en individuele dashboards te allen tijde beschikbaar zijn voor alle teamleden, zodat ze op elk moment de voortgang kunnen checken.

Vraag aan jezelf: ‘Bespreken wij in onze meetings de voortgang op onze doelen? Nemen we concreet actie wanneer deze voortgang niet gewenst is?’

Samenvattend

Wil je een prestatiecultuur creëren (en als je dit lees wil je dat), let dan op de volgende vijf elementen:

  1. Een groeibestendig MT – die het levende voorbeeld is van gewenst gedrag en de competenties bezit om de organisatie naar een volgende fase te leiden.
  2. Een accountability DNA – de gewoonte om taken uit te voeren zoals dit is afgesproken, en de volwassenheid om hulp te vragen wanneer dit nodig is.
  3. Een overkoepelende focus – een langetermijn visie en concreet doel, welke concreet is verwerkt in kwartaaldoelen.
  4. Een helder speelveld – mensen weten wat gewenst gedrag en gewenst resultaat is, binnen hun verantwoordelijkheidsgebied.
  5. Een groeidashboard – KPI’s en kwartaaldoelen worden regelmatig gemonitord en besproken. De belangrijkste cijfers zijn te allen tijde zichtbaar voor de medewerkers.

Wil jij weten hoe je scoort op deze vijf elementen en wil je jouw prestatiecultuur verhogen? Download de Prestatiecultuur Toolkit via onderstaande link met de volgende tools:

  1. Prestatiecultuur Assessment met 20 vragen gericht op jouw huidige cultuursituatie. Inclusief werkdocument waarin je verbeterpunten per element kunt invullen.
  2. Whitepaper ‘Wie doet wat in mijn bedrijf?’ met concrete tips om je prestatiecultuur te verbeteren.
  3. Twee Scorecard voorbeelden, die je kunt gebruiken voor werving, selectie en ontwikkel doeleinden.

Download je de Toolkit, dan maak je tevens kans op 1 van de 5 consultsessies met Scaling Up Coach Bart van Nol, waarbij je de ontwikkelpunten van jouw organisatie bespreekt. Wij verloten deze consultsessies onder de groeibedrijven die de Toolkit downloaden.

Verder lezen over nieuwe ontwikkelingen rond leiderschap en ondernemerschap? Bekijk de boekentips van nlgroeit. Leuk detail: ze zijn geschreven door onze mentoren.

 

 

Bouwen aan je bedrijf

/in /door

José van Dalen, QISS-IT
Haar bedrijf is een detacherinsgbedrijf in de ICT. In deze mannenwereld brengt haar bedrijf de gewenste diversiteit op de afdelingen van haar opdrachtgevers. Ruim 65% van de door haar bedrijf gedetacheerde ICT’ers is namelijk vrouw en op kantoor werken alleen maar vrouwen. Ze vertelt over het moment dat ze in de organisatie- en managementfase zat, toen haar omzet 6 a 7 miljoen euro was. En deelt welke veranderingen zij bracht aan haar eigen leiderschap om verder te groeien. “Het bedrijf krijgt meer pijlers, meer lagen. Kon je voorheen rechtstreeks bij mij een lease-auto aanvragen, nu ga je daarvoor naar de HR-afdeling. Ik wil niet dat de medewerkers deze tussenlaag als bureaucratisch ervaren. Dit willen wij in ieder geval zoveel mogelijk voorkomen.”

Vrienden bedrijf
“Onze kernwaarden zijn betrokkenheid, actief, meedenkend en accuraat. Deze cultuur wil je met elkaar behouden. We hebben net een interne verbouwing achter de rug en zijn van 1 naar 3 verdiepingen gegaan. Hierdoor hebben we in huis meer ruimte voor opleiding en ook meer reden om mensen naar kantoor te halen. Dat is belangrijk voor het contact en de betrokkenheid. Ook wil ik blijven uitstralen dat we een fun bedrijf zijn, een vrienden bedrijf. We organiseren veel leuke, maar ook interessante evenementen.”

Loslaten
“Het eerste doel, 100 professionals in dienst, heb ik zelf opgezet. Als je dat hebt gerealiseerd, denk je wel even ‘wat nu’. Maar onlangs hebben we gezamenlijk ‘een foto van de toekomst’ opgesteld, een doel voor over drie jaar. Waar willen we dan staan? Gelukkig blijkt iedereen op kantoor een groei-ambitie te hebben. Nu hebben we echt van ons samen een doel en dat helpt mij ook bij loslaten. Mensen moeten ook meer verantwoordelijkheid gaan nemen, er moet meer zelfsturing komen. Hier heb ik wel hulp bij nodig, een Raad van Advies of ander management.”

Allard Droste, Aldowa
Hij schafte vaste werktijden en functieprofielen af. Als mensen in een vrije tijd een voetbalkantine runnen, waarom moet je ze op het werk dan tot in detail vertellen wat ze moeten doen? Dat is niet nodig, denkt Allard Droste, en dus geeft hij zijn mensen de vrije hand. Allard Droste bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring. De omzet van van het bedrijf steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is  in10 jaar vervijfvoudigd. Dat kreeg hij voor elkaar door zijn werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. 

Doodeng
“Toen wij het bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen bij wijze van in hun vrije tijd een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor een miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’ ‘Het was soms ook doodeng. En we moesten ook opletten om niet terug te vallen in oude gewoontes, die traditionele manier van werken.”

Inspireren en dromen
“Aan het eind van de dag zijn er toch altijd weer eigenaren, managers en ondernemers die het toch te moeilijk vinden om écht dat vertrouwen te geven aan hun werknemers. Uiteindelijk gaan ze toch weer controleren, nemen ze die ene beslissing toch maar zelf of ze kunnen de verleiding niet weerstaan om tijdens de vergadering als laatste het woord te nemen.” Maar hoe weet Allard nu, zonder te controleren, of het goed gaat met zijn bedrijf? “Als je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Met mensen in gesprek te gaan. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.” Op de vraag wat zijn rol eigenlijk nog is, aangezien hij zoveel uitbesteedt aan zijn werknemers, antwoordt hij: “Inspireren en dromen. Ik zet de stip op de horizon.”

Online masterclass van Groeimasters
Wil je meer tips over het bouwen aan je organisatie? Bekijk dan de gratis online Masterclass Management, executie & operatie. De meeste groeiondernemers lopen vast bij de uitvoering, mede door de vele prioriteiten en de dagelijkse ‘chaos’. In deze masterclass ‘How to get things done’ leer je effectieve management methodes conform de nieuwste inzichten op dit gebied. 

De match tussen PostNL en Medisol

/in /door

Hoe ben je in contact gekomen met nlgroeit en NL2025?
Op 13 januari 2016, tijdens de officiële start van het nlgroeitplatform, zat ik per toeval aan tafel met Herna Verhagen, CEO van PostNL. Tijdens een gesprek kwam ze met een aantal situaties en inzichten waarvan ik dacht dat ze van meerwaarde zouden zijn voor ons bedrijf – ik kreeg daar veel energie van. Ik heb haar gevraagd of ze het leuk zou vinden om mij te begeleiden. Dat wilde ze, en sindsdien heb ik af en toe contact via telefoon of e-mail. Door haar ervaring en brede kijk op een aantal zaken word ik aan het denken gezet – dat is al heel waardevol geweest.

Kun je een voorbeeld geven van een specifieke vraag die je binnen je bedrijf had?
Dat ging over welke kant we op moesten gaan met de leidinggevende structuur. We zijn een snelgroeiend bedrijf, we nemen steeds meer mensen aan, en we merkten dat we intern eigenlijk weinig kandidaten hadden die in aanmerking zouden komen voor een teamleidersfunctie. Daar zaten we behoorlijk mee te worstelen: moet je dan iemand van buitenaf aannemen, hoe wordt die dan gedragen door het team, en wat is het risico om iemand van buiten je organisatie naar binnen te halen? Herna stelde voor om mensen intern op te leiden en met verschillende niveaus van leiderschap te gaan werken, net zoals bij PostNL. Dat is ook bij ons een prima oplossing gebleken: iemand die als stagiair is binnengekomen en al veel werkervaring heeft opgedaan, wordt nu door een ervaren teamleider opgeleid om door te groeien. Dat ligt misschien achteraf voor de hand, maar het is toch net even die andere manier van denken die je dan nodig hebt: even loskomen uit je dagelijkse beslommeringen en samen logisch nadenken. Dat vond ik een hele nuttige ervaring.

Hoe is Medisol tot stand gekomen?
Mijn compagnon Edwin Roelse en ik werkten oorspronkelijk als hulpverlener bij de ambulancedienst in Goes en daarnaast hielden we ons als Medisol bezig met het maken en onderhouden van websites voor de zorg en hulpverlening. Vanaf 2010 hebben we ons volledig op ons bedrijf gericht – we hebben ons gespecialiseerd in de verkoop van automatische externe defibrillators (AED’s) en reanimatie-gerelateerde artikelen zoals beademingsmaskers en reanimatiepoppen. Dat doen we nog steeds met hart en ziel – een bedrijf opzetten en tegelijkertijd mensen redden met fantastische apparaten zoals AED’s is voor ons een ideale combinatie: dat motiveert heel erg sterk. In de afgelopen vier jaar zijn we gegroeid van drie naar 31 medewerkers en de omzet is gestegen tot rond de negen miljoen euro dit jaar – de afgelopen jaren hebben we een constante groei laten zien van 30%. We hebben nu 16 webwinkels in Europa – uiteindelijk willen we marktleider worden in alle Europese landen en daarnaast ook buiten het Europese continent gaan leveren. We hebben weinig praktijkervaring met commerciële zaken, want we zijn vanuit de zorg begonnen – we hebben geen commerciële achtergrond. Het is dan ook erg prettig om te kunnen sparren met iemand uit de praktijk die op dat vlak betere ideeën heeft dan wij. We zijn heel ver gekomen met ons nuchtere verstand, maar om een volgende stap te zetten heb je tips en trucs nodig van experts.

Je bent nu ook zelf mentor bij nlgroeit?
Ik vind het erg leuk vind om mijn kennis en ervaring op mijn niveau weer door te geven. Ik help graag bedrijven die vanuit een andere invalshoek de gezondheidszorg willen verbeteren, zoals Buurtzorg – zij zetten thuiszorg op met behulp van kleine, zelfsturende teams, met als resultaat dat patiënten erg tevreden zijn met de geboden zorg. Ik denk dat er nog veel te ontdekken valt hoe je door de combinatie van zorg en commercie verbeteringen in de gezondheidszorg kunt aanbrengen. Het delen van kennis en ervaringen hoeft niet heel veel tijd te kosten: even een e-mailtje, een telefoontje, daar kun je dan weer een hele tijd mee vooruit. Ik vind het erg goed werk van NL2025 en nlgroeit. Ik ben blij dat ik destijds op Herna Verhagen afgestapt ben met mijn vragen, en het netwerk van nlgroeit maakt het mogelijk om elkaar te treffen op het juiste niveau en met het juiste vertrouwen. 

Over NL2025
NL2025 is een platform waarin onder andere bestuurders en leiders uit de culturele en wetenschappelijke wereld, kunstenaars, CEO’s en sporters (“Aanjagers”) zich hebben verenigd. We zetten ons in, op persoonlijke titel, voor een betere toekomst van Nederland. NL2025 richt zich op drie thema’s: onderwijs, duurzame groei en vitale samenleving. 

Bron: NL2025 krant

Vertrouw op het gezonde verstand van mensen

/in /door

Kan je het bovenstaande filmpje niet goed zien, kijk dan op YouTube, ook voor de volledige aflevering van het journaal.

De vijfde editie van het journaal nlgroeit gaat over zelfsturende teams. Kees de Jong van nlgroeit praat met Arko van Bakel van Semco Style Institute en Mark Vletter van Voys over nieuwe vormen om je organisatie te structureren.

Om groei vorm te geven heb je een effectieve organisatie nodig. Bij nieuwe organisatievormen die de laatste tijd populair zijn, gaat het om zelfsturing en het weglaten van de managementlaag. Hoe pak je dat aan en wat vraagt dat van jou als ondernemer? Kun je ook in bestaande organisaties deze transformatie maken?

Arko van Brakel, onder andere bekend als internetondernemer, heeft Semco Style Institute opgericht. Hij werkt samen met Ricardo Semler, die bekend is geworden met het concept zelfsturende organisaties door veel autonomie en ondernemerschap aan zijn mensen te gunnen. Het instituut brengt het gedachtengoed van Semler via opleidingen en trainingen de wereld in. “De Semco Style is een leiderschapsstijl die uitgaat van het gezonde verstand van mensen. Mensen die in hun dagelijks leven grote besluiten kunnen nemen, kunnen ook tijdens hun werk grote besluiten nemen.”

“Behandel volwassenen ook daadwerkelijk als volwassenen en vertrouw op het gezonde verstand van mensen in je organisatie.” 

Feitelijk kan elk besluit door een team van mensen worden genomen. “Het kan zelfs zo ver gaan dat je je vakantiedagen met elkaar bepaalt of je salaris. Het kan ook gaan om de doelstellingen, de strategische keuzes, de investeringen. Door juist gebruik te maken van het vakmanschap en de kennis van zaken die in je organisatie aanwezig zijn, kun je besluiten laten nemen door de mensen die daadwerkelijk het werk doen.”

“Alle informatie voor iedereen transparant”

Ook in bestaande organisaties is het mogelijk om deze transformatie te maken. Je moet dan wel een aantal ingrediënten voor ogen houden volgens Arko. “Als je mensen zelf besluiten wilt laten nemen, moet je zorgen dat alle informatie voor iedereen transparant is. Dat gaat vrij ver. Als niet iedereen het begrijpt, is het toch niet transparant. Soms moet je de vorm veranderen, het anders presenteren.”

Andere valkuil voor leiders is hun mening geven. Arko licht toe: “Als jij je mening geeft, heb je eigenlijk soms een besluit genomen.Het voortdurend bewust bezig zijn om te faciliteren en te zorgen dat mensen zelf hun besluiten nemen, vraagt veel discipline en is hard werken.”

“Zorgen dat mensen zich veilig en vertrouwd voelen”

Marc Vletter van Voys heeft een zelfsturende organisatie. “We hebben meerdere bedrijven die worden gerund zonder managers en ook zonder functies.” Welke voorwaarden ziet hij nog naast transparantie? “Uiteindelijk komt het er op neer dat je veiligheid faciliteert in je organisatie. Zorgen dat mensen zich veilig en vertrouwd voelen op hun plek. Dat kun je faciliteren door transparantie, maar ook door het geven van verantwoordelijkheid en door mensen beter te laten worden waar ze goed in willen zijn. Dat zijn enablers om zelfsturing te organiseren.”

Voys heeft nu 90 man in dienst. Volgens Marc wordt zelfsturing vanaf een man of 20/ 25 echt belangrijk.” Tot die tijd zit je met elkaar aan de eetkamertafel, is er niets aan de hand, kun je makkelijk met elkaar afstemmen. Daarna wordt het groter, trek je het wat uit elkaar. Dan wordt het belangrijk dat je een model gaat vinden waarin je kunt zien wie waarvoor verantwoordelijk is, wie is accountabel, want dat is nog steeds erg belangrijk. Die mensen kunnen daar dan ook de beslissingen over nemen.”

“De beste managers zorgen er voor dat mensen zelf hun werk kunnen doen. Dan kun je dat natuurlijk ook weghalen.”

Volgens Marc is management een complex en divers vak geworden. “De kwaliteiten die een manager tegenwoordig allemaal zou moeten hebben; dat vind je nooit in één persoon, dat vind je alleen maar in een groep mensen.”

“Concurrerend blijven door mensen de vrijheid te geven”

Zelfsturing is niet nieuw vertelt Arko. “Door de geschiedenis heen zie je dat bij belangrijke innovaties juist de kracht van de groep centraal stond. Dat zelfsturing juist nu doorbreekt is heel logisch. De belangrijkste trends zijn exponentieel. Je kunt deze ontwikkeling niet met lineair leiderschap in bedwang houden. Dan ga je als manager, als leider in de weg lopen, juist de snelheid tegen houden. Door mensen de veiligheid en de vrijheid te geven om te innoveren, om de snelheid te maken die nodig is, daar blijf je concurrerend mee.”

“Zorgen voor nieuwe groei van je organisatie”

Wat is dan nog de rol van die ondernemer? Marc:” Die wordt op een gegeven moment substantieel minder. Op operationeel maar ook op strategisch niveau heb ik steeds minder te zeggen binnen de organisaties. Het komt uit de mensen zelf. Die bepalen met elkaar wat de productstrategie moet worden en daaruit voortkomend dus ook wat de organisatiestrategie zal zijn. In eerste instantie stap je in de valkuil dat jij voor je eigen teams gaat werken en soms is dat prima als dat bij het rollenpakket past. Soms krijg je de ruimte om andere dingen te gaan doen, nog wat abstracter te gaan en daarmee weer voor nieuwe groei van je organisatie te zorgen.”

“Aan in plaats van in je bedrijf werken”

Hoe ga je als ondernemer nu aan de slag met zelfsturing? Arko: “Creëer de veiligheid dat het kan. Als leider faciliteer je. Dat is moeilijk. Het vraagt veel discipline en voortdurend bewust gedrag. Dat je bewust bezig bent om mensen in hun kracht te zetten. Je gaat als ondernemer meer aan je business werken dan in je business.” Marc vult aan:” Je faciliteert dat iedereen in je bedrijf zowel aan als in je organisatie kan werken.” 

De tips van Marc en Arko voor ondernemers die met zelfsturing aan de slag willen: 

Marc: “Faciliteer een veilige werkomegeving. Faciliteer het maken van fouten, het leren van nieuwe dingen, het innoveren.”

Arko: “Zorg dat al je informatie werkelijk transparant is voor iedereen. Laat mensen meedenken hoe zij de informatie graag zouden willen zien zodat ze snappen waar ze mee bezig zijn en zelf ook de besluiten kunnen nemen.”

Auteur: Herlinda Blokker, Contentstrateeg nlgroeit

 

Is ons bedrijf schaalbaar tot 250 medewerkers?

/in /door

De gestelde vraag

Ons internetbedrijf Connect Holland groeide in 2015 met ruim dertig procent. Op dit moment hebben we meer dan 45 medewerkers in dienst, die zijn verdeeld over zelfsturende teams. Het gaat nu goed, maar het is best een uitdaging om voor de toekomst goede mensen te blijven vinden. Is ons bedrijf schaalbaar tot 250 medewerkers?

Jeroen Soeterbroek, managing director Connect Holland, Rotterdam

 

Elke schaal is een nieuwe uitdaging

Het feit dat je met zelfsturende teams werkt is zeker een pre om goede mensen aan te trekken. We leven in het tijdperk van zelfstandige, professionele medewerkers. Die zijn niet op zoek naar een baas, maar naar een inspirerende werkomgeving. De échte uitdaging zit hem er in dat je in verschillende groeifasen steeds voor andere uitdagingen staat. Omstreeks 50, 125 en 250 medewerkers moet je steeds door een nieuw ‘groeiplafond’ breken. Jij moet nu veel meer los te gaan staan van de operatie. Dat vind elke ondernemers taai. Het organiseren van een ‘tussenlaag’ binnen je bedrijf creëert die noodzakelijke afstand. Kortom laat maar komen die man met de hamer en doorslaan dat groei plafond.

Marcel Broersma, Directeur-eigenaar, Peak Value

 

Zoek ook naar nieuwe leiders

Schaalbaarheid van 45 naar 250 man mag echt geen probleem zijn. Zeker niet als je al werkt met zelfsturende teams. Je kunt het doen door zelfstandige units te creëeren conform het model van Eckart Wintzen (lees zijn boek) of door binnen de bestaande structuur gewoon meer zelfsturende teams te creëeren. Let er goed op dat je helder bepaalt wat de cultuur elementen zijn die je belangrijk vindt en stop er ook daadwerkelijk energie in om deze te behouden. Wees kritisch in je aanname proces. Selecteer voldoende leiders die kunnen inspireren/motiveren en haal alleen echte professionals aan boord. Werf aantrekkelijke projecten en neem niet alleen werk aan voor het werk. Je zult zien dat je dan snel kan groeien in de markt waarin jullie actief zijn.

 René Frijters, oprichter en directeur, Knab

 

Beperk je niet tot vaste krachten

Om gelijk antwoord te geven op je vraag: ja het is schaalbaar. Wij verwachten dat zelfsturende teams de toekomst hebben als organisatievorm. Verbinding maken met professionals is essentieel voor een gezonde groei. Het vinden van de juiste professionals is echter lastig. Hiervoor moet je gebruik maken van de gehele arbeidsmarkt en dus verder kijken dan alleen maar ‘vaste krachten’. De flexibele kant van de arbeidsmarkt biedt nog veel potentieel. Maak verbinding met deze professionals en gebruik de kracht van de verbindingen die zij weer hebben met andere professionals. Het is van belang dat Connect Holland heel duidelijk de ‘why’ vertaalt naar de arbeidsmarkt. Professionals (met name nieuwe generaties) zoeken steeds vaker verbinding met organisaties waar hun intrinsieke waarden bij passen.

Marc Loo, directeur, FastFlex

 

Zolang ze maar bevlogen zijn

250 medewerkers is haalbaar, maar soms moet je alternatieve paden bewandelen. Zeker als het gaat om IT, vissen we allemaal in dezelfde vijver. Maak daarom kennis en capaciteiten ondergeschikt aan de fit met de organisatie. Selecteer mensen die bevlogen zijn, die passen bij de cultuur en die ambities hebben die aansluiten op de organisatiedoelen. Wat iemand wil, is belangrijker dan wat iemand kan. Als je focust op wat mensen willen ontwikkelen, wordt de poule met potentiële medewerkers veel groter. Een eigen talentenprogramma kan je hierbij helpen. Leer de basics van het vak, maak ze bekend met klanten en sluit af met een praktijkopdracht. Je zult merken dat nieuwe medewerkers snel op stoom zijn. Het is een investering, maar wel een die zich snel uitbetaalt en je helpt om op te schalen.

Emiel Putman, ceo, CRM Partners

 

Zolang ze maar bevlogen zijn

De kans is groot dat je de zelfsturende teams zelf geïmplementeerd hebt. Dat is jouw ding. Als je groeit naar 250 FTE ( 555% groei!) dan kan je span of control toch even anders worden. Wil en kan je het managen loslaten? Ben je er klaar voor? Ga eens praten met een DGA met 250 FTE. Dan weet je wat je te wachten staat. En hoe wil je het financieel gaan organiseren? Is je dienstverlening straks te kopiëren door een concurrent? Misschien moet je straks wel HR-, CIO- of CFO-titels in huis halen. Dus alles samen doen of alles alleen? Zijn al die vragen beantwoord, dan ben je klaar om te groeien. Je zit in services en daar staat de teller elke dag op 0. Opschalen in services is anders dan een machine harder laten draaien.

Dharminder Biharie, business development manager, Amerikaans techbedrijf

 

Schaalbaarheid is in principe oneindig

Hi Jeroen, gefeliciteerd met de groei. Met 45 medewerkers ben je net door een lastige fase heen. Als de markt het toelaat is er in principe geen einde aan je schaalbaarheid en groei. Denk aan Eckart Wintzen, die zijn club naar 10.000 medewerkers liet doorgroeien. Maar dat is niet makkelijk. Je visie, model, cultuurwaarden, internatioliseringstrategie, financieringsstructuur en jouw leiderschap moeten perfect zijn. En mensen binnenhalen… succesvolle partijen met een fantastisch verhaal kunnen altijd aan mensen komen. Mooie uitdaging. Succes!

Kees de Jong, groeimentor, nlgroeit

Tips & tricks voor internationaal ondernemen

/in /door

Excerpt tekst, nlgroeit-oprichter Kees de Jong schrijft over zijn ervaringen met ondernemerschap, zijn worstelingen, fouten en oplossingen. ‘Als je als ondernemer maar blijft leren en aan jezelf blijft werken, kun je alle situaties de baas’.

Lees meer

Tag Archief van: Management

Niets gevonden

Uw zoekopdracht leverde helaas geen artikelen op