Tag Archief van: Personeel

Zo richt je je groeimachine in

Nlgroeit-oprichter Kees de Jong schrijft over zijn ervaringen met ondernemerschap, zijn worstelingen, fouten en oplossingen. ‘Als je als ondernemer maar blijft leren en aan jezelf blijft werken, kun je alle situaties de baas’.

Klopt jouw personeelsstrategie?

Onderzoeken naar succesvolle personeelsstrategieën worden meestal uitgevoerd bij grote bedrijven waar alle zaken rond personeel tot in detail zijn uitgedacht en, door de grootte van het bedrijf, goed zijn te meten. 

Er bestaat weinig onderzoek naar strategisch personeelsbeleid in het mkb. Omdat het overgrote deel van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit mkb bedrijven is dat een enorm gemis. Juist mkb ondernemers hebben behoefte aan richting voor het maken van de juiste keuzes over personeel.

Dat vonden ook de lectoren van Hogeschool Saxion. Samen met het bedrijfsleven en Universiteit Twente voeren zij al een aantal jaren wetenschappelijke onderzoeken uit naar de invloed van strategisch personeelsbeleid in het mkb. De conclusies uit deze onderzoeken in het mkb zijn zowel eenduidig als simpel…

Elk mkb bedrijf kent in de basis twee personeelslijnen: verticaal en horizontaal.
De verticale lijn staat voor de lijn tussen jou als ondernemer (DGA) en je personeel en vertegenwoordigt de keuzes die je maakt bij de selectie van je mensen. Wie haal je binnen en met welke belofte?
De horizontale lijn staat voor de manier waarop je in staat bent om je uitgangspunten bij selectie door te vertalen naar je personeelsstrategie; de manier waarop je communiceert, beloont, ontwikkelt en beoordeelt.

Kom je je belofte in de praktijk na en ben je als werkgever betrouwbaar?
Hoe beter je als ondernemer in staat bent om die twee lijnen – horizontaal en verticaal – helder en consistent te houden, hoe succesvoller je bedrijf.
Consistentie in je personeelsbeleid heeft, blijkt uit de onderzoeken, een direct effect op het succes van je bedrijf en op de motivatie en betrokkenheid van je medewerkers.
Eenvoudig voorbeeld
Als je een nieuwe medewerker selecteert op zijn initiatief en innoverend vermogen, smoor je zijn talenten op het moment dat je zelf strak blijft sturen en alles zelf blijft beslissen. Het gevolg? Minder initiatief vanuit je medewerker en over en weer frustraties.

Ander voorbeeld
Als je wilt dat je medewerker los en informeel communiceert, klopt het niet als je zijn arbeidsovereenkomst en alle personeelscorrespondentie in formele, juridische termen giet.
Het gevolg? Mismatch met jullie cultuur en een gevoel van misplaatste zakelijkheid in jullie relatie.

Je personeelsstrategie moet kloppen bij wat medewerkers van jou verwachten.
Hoe consistenter én consequenter je personeelskeuzes, hoe herkenbaarder je personeelsstrategie is voor je medewerkers. Je trekt dan echt medewerkers aan die passen bij jullie cultuur en manier van werken. Prettig. Want dat kost je de minste energie en levert het meest op.

Wees dus glashelder over waar je bedrijf voor staat; wat iemand kan verwachten als hij bij jou start, wat jij van hem verwacht, waar hij voor wordt beloond en hoe je zijn verdere ontwikkeling invult. En zorg er vervolgens voor dat je die beloftes in al je beslissingen, keuzes en activiteiten rond personeel terug laat komen. Zodat je personeelsstrategie klopt!

Dit artikel is geschreven door de Wereld van Personeel.

Groeimasters: Mensen & bedrijfscultuur

Het allerbelangrijkste om groei te realiseren is: de juiste mensen. Deze masterclass besteedt aandacht aan werving en behoud van goede mensen. Experts geven adviezen en tips hoe je een beter en effectiever HR beleid kan voeren. Van het creëren van duidelijke kernwaarden tot het inzetten van beloning en bedrijfsopties.

WAAR GAAN WE HET OVER HEBBEN?

  • Hoe werft en selecteert je bedrijf de juiste mensen?
  • Wat zijn Score Cards?
  • Wat zijn A/B/C en D spelers?
  • Hoe kun je het beste nieuwe mensen inwerken?
  • Wat is het beste beleid voor training en opleiding?
  • Hoe te belonen, beoordelen en ontwikkelen?
  • Hoe ontsla je mensen?
  • Hoe creëer je sterke kernwaarden en een effectieve cultuur?
  • Hoe kun je het best bedrijfsopties inzetten?

Een groeistrategie werkt niet zonder de juiste mensen

Een goed uitgewerkte groeistrategie is belangrijk als je je bedrijf wil laten groeien. Maar het spreekwoord luidt niet voor niets: culture eats strategy for breakfast. Oftewel: zonder de juiste mensen aan boord, gaat je groeistrategie niet vliegen.

Wel of niet de salarissen verhogen in 2022?

Ga je in 2022 wel of niet je salarissen verhogen? Wat is, in deze gekke markt waar de inflatie hoger is dan “normaal” en de arbeidsmarkt krap, een redelijk salaris? En hoe zorg je dat top performers niet vertrekken omdat ze ergens anders een betere deal kunnen sluiten?

Ondernemer Allard Droste schafte vaste werktijden en functieprofielen af

Allard Droste kocht tien jaar geleden met Jan Boom Aldowa, en bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring.

De omzet van Aldowa steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is 10 jaar vervijfvoudigd. En dat kregen ze voor elkaar door hun werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. Droste schreef een boek ‘Semco in de Polder’ over zijn ervaringen. 

Wat was voor jou de aanleiding om de controle los te laten?

‘Toen wij tien jaar geleden dit bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen zelf de kinderen naar school kunnen brengen en een voetbalkantine runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor een miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’

Dat lijkt mij een enorm risico?

‘Het was soms ook doodeng. We kregen een mega-order van 2 miljoen euro. We moesten 18.000 gevelpanelen voor het internationaal gerechtshof in Den Haag maken. Toen dreigden we terug te vallen in een oude gewoonte om het project in eigen handen te houden.

Uiteindelijk hebben we de hele klus uitbesteed aan een 52-jarige lasser en een zetter van 21. Ze mochten alles doen wat nodig was. Na een paar weken waren we bezorgd dat er nog niets was gebeurd. We liepen de productiehal in, stonden die twee de muur door te breken. We schrokken ons dood. “Wat doen jullie nu met ons pand?” Hun antwoord: we mochten toch alles doen wat nodig was? Nou dit moet”. En ze hadden gelijk. Het was nodig om de productielijn uit te breiden om zo in korte tijd al die panelen te kunnen maken.’

Als mensen een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt?

Je boek heet ‘Semco in de polder’, was Ricardo Semler de inspirator?

‘Eerlijk gezegd niet. Mensen wezen mij er later op dat wat wij deden overeenkwam met zijn gedachtegoed. Ik vond, en vind gewoon dat we werk allemaal zo ingewikkeld maken. Het is onzin dat mensen op een beoordelingsgesprek moeten komen en dan zitten te zweten en bang zijn dat hun werk wordt afgekeurd. Waarom moeten mensen binnen een functieprofiel passen? Die hebben we dan ook niet meer.’

Waarom heb je ervaringen opgeschreven?

‘Vier jaar geleden merkte ik dat ik vaker hetzelfde verhaaltje aan het vertellen was. Hoe ga je om met klagers, hoe ga je om met plannen? Waarom maak je daar geen handboekje van? Ik schreef een paar pagina’s, maar liet het toen weer laten liggen. En toen wonnen wij in 2014 met het bedrijf prijzen. Ik mocht spreekbeurtjes gaan houden en weer hield ik hetzelfde verhaal. Dat was het moment dat ik dacht, nu ik maak er nu echt een boekje van.’

Mensen echt verantwoordelijkheid geven, leidt tot resultaat. Waarom gebeurt het dan zo weinig?

‘Aan het eind van de dag zijn er toch altijd weer eigenaren, managers en ondernemers die het toch te moeilijk vinden om écht dat vertrouwen te geven. Uiteindelijk gaan ze toch weer controleren, nemen ze die ene beslissing toch maar zelf of ze kunnen de verleiding niet weerstaan om tijdens de vergadering als laatste het woord te nemen.’

Maar hoe weet jij als je niets controleert nu of het goed gaat in je bedrijf?

‘Al je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.’

Wat is jouw rol eigenlijk nog als je zoveel uitbesteed?

‘Inspireren en dromen. Ik zet de stip op de horizon. Dat doe ik ook met mijn boekje. Ik heb besloten dat het een bestseller is waar er 10.000 van worden verkocht. Nu nog even zorgen dat het ook echt gebeurt.’

Lees het boek van Allard Droste: Semco in de Polder, Boom Uitgevers

Bron: Thijs Peters, MT Media Foto: Bart Hoogveld

Lees ook het artikel op de website van de  Kamer van Koophandel en in de Ondernemer

Stop Start Keep

Mijn goeroe heeft me ooit eens uitgelegd dat het strategisch proces voornamelijk kiezen is wat je niet doet. Als ondernemer of leider van een bedrijf word je continu blootgesteld aan nieuwe kansen en uitdagingen. Een medewerker met een fantastisch productidee, een klant die graag wil dat je het hele project overneemt en een overactieve business developer die met gedurfde pilotprojecten aankomt. Zo bouwt zich door het jaar heen een behoorlijke dosis bedrijvigheid op die niet allemaal even logisch, gebalanceerd en in elkaars verlengde ligt. Een operationele, tactische en strategische warboel. Alles doen is per definitie falen. Daarom is het van belang regelmatig even de kussens op te schudden en de stofkam door de activiteiten te halen.

               Maar hoe doe je dat? Een beproefde techniek is het gezamenlijk formuleren van de ‘stop doings’, oftewel het samenstellen van een lijst van activiteiten die simpelweg gestopt moeten worden. Die wordt dan gecombineerd met een analyse van de ‘start doings’ en de ‘keep doings’. U snapt het. Een simpele maar essentiële periodieke strategische ijking en herordening van de activiteiten.

               Het trucje vond ik ook bruikbaar bij het bewaken van de interne cultuur. Zo sluipen er regelmatig eigenaardigheden in de bedrijfscultuur. Veel nieuwe medewerkers, leiders die toch wel erg hun eigen manieren eropna houden en groeipijnen die op ongewenste momenten naar de oppervlakte komen. In ieder geval zaken die me opvallen en me vaak wat irriteren. Dan is het goed om te bespreken hoe we met elkaar willen omgaan en wat we wel en niet willen. Inderdaad, de stop, start en keep doings.

               Met een paar korte brainstormsessies met medewerkers op diverse niveaus komen de gevoelige interne issues snel bovendrijven. Zaken waar men zich aan stoort komen vlot op tafel. Bij ons werd het duidelijk dat meerdere mensen zich – net als ik – ergerden aan die lange ‘cover your ass’-e-mailwisselingen met veel collega’s in de cc. Zo ook meetings zonder duidelijke agenda en praten over collega’s terwijl ze er niet bij zijn. De keep doings waren ook duidelijk: de manier waarop wij uitdrukking geven aan onze kernwaarden, onze samenwerking en transparantie. De gefabriceerde start doings zijn eigenlijk ons wensenlijstje. Meer vieren, meer oplossingen creëren in plaats van op problemen te focussen, en tot slot: meer interne training organiseren.

            Door het collectieve voorwerk is de implementatie eenvoudig. Management committeert zich aan de lijst en communiceert deze binnen de organisatie. Met plakband op de muur. En het werkt fenomenaal. Met de lijst in handen kan iedereen nu ongewenst gedrag makkelijk bespreekbaar te maken. We stoppen en starten dat het een lust is. Wellicht ook iets voor u?

Dit fragment komt uit het boek Groter Groeien van nlgroeit-oprichter Kees de Jong.

Mentorboost, voor ondernemers die willen groeien – Albert Goldsteen

Als groeiondernemer word je geconfronteerd met nieuwe uitdagingen waar je zelf niet altijd het antwoord op hebt. Hoe houd je je mensen gemotiveerd? Hoe stel ik een goed managementteam samen? Hoe maak ik met mijn bedrijf de volgende stap? Wij hebben tien groeivragen gesteld aan onze mentoren.

In deze serie gaat Kees de Jong, ondernemer, mentor en medeoprichter van nlgroeit, in gesprek met die mentoren over hun antwoord op deze vragen. In deze aflevering het antwoord van Albert Goldsteen op de groeivraag; Hoe stel ik een goed managementteam samen?

De juiste kwaliteiten vinden

Volgens Albert begint het samenstellen van een goed MT met kritisch naar jezelf kijken. Probeer vast te stellen waar jou kwaliteiten liggen, en waarin jij als ondernemer de groei van het bedrijf belemmert. Pas als je dit voor jezelf duidelijk hebt, kun je op zoek gaan naar mensen die jou echt complementeren. 

Benieuwd hoe hij dat heeft aangepakt? Kijk hier het hele gesprek met Albert Goldsteen.